知識充電專欄－－暢銷新書推薦

◇　《執行力》

◇　《責任感病毐》

◇　《卡內基溝通與人際關係》

◇　《從A到A+》

Execution：The Discipline of Getting Things Done

作　　者：賴利•包熙迪，瑞姆•夏藍/著

譯　　者：李明

出  版  社：天下文化

初版日期：2003 年 01 月 24 日

定　　價：350 元
 
類　　別：行銷企管、管理/領導、管理科學、總論
 
叢書系列：財經企管系列 

普級 / 繁體中文

單色印刷 / 精裝 / 320頁 / 直排

ISBN：9864170872 

出  版  地：台灣

內容簡介：

　　•《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜

　　•紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10

　　•美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、Fast Company強力推薦

　　•全美銷售超過25萬冊，翻譯成十多國語言

　　•BusinessWeek2002年12月商業書排行榜TOP5

　　•Amazon網路書店主編評選2002年最佳商業書

　　•Amazon網站2002年商業類暢銷書排行榜第一名

目　錄

序文　最為企業界忽略的重要課題

　　許多人會認為執行屬於細節事務的層次，不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的，執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中，一切變得明確起來，你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法--比企業文化或經營哲學都管用。

第一部　為何需要執行力

第一章　無人察覺的鴻溝

　　許多公司都有長期未能達成目標的問題，還有數不清的公司因為執行不良，而未能發揮實力。承諾和成果之間的鴻溝讓人一目了然，但還有一道鴻溝卻無人察覺，那就是公司領導人期望達成的目標、與組織達成能力之間的差距。偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟，否則毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。

第二章　執行力的高下

　　時至今日，企業競爭對手間要分出高下，關鍵往往在於執行力。執行力是今日企業界所忽略最重大的問題。本章中所提到的三家公司，一度都屬於美國企業的偶像級公司，全錄、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者，長期引領風騷，成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日，全錄、朗訊正在困境中掙扎，企圖重拾昔日光彩；但是，EDS卻風華再現，有志重回業界盟主的地位。其中差別何在？執行二字而已。 

第二部　達成執行力的三大重要基石

第三章　第一塊基石：領導人的七大重要行為

　　負責執行的領導人究竟在做些什麼工作？如何才能避免事必躬親，卻仍對企業經營的細節瞭若指掌？以下所列的七大重要行為，是奠定執行力不可或缺的第一塊基石：了解你的企業與員工；實事求是；設定明確的目標與優先順序；後續追蹤；論功行賞；提升員工能力：瞭解自我。

第四章　第二塊基石：建立文化變革的架構

　　當企業狀況不佳時，領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場，原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單：唯有以執行為目標，文化變革才能成真。本章將介紹一個文化變革的新架構，這個架構應用起來，不需要一大堆複雜的理論，也不必進行員工調查，只需要改變員工的行為，他們自然就會達成績效。

第五章　第三塊基石：絕不能授權他人的領導工作--知人善任

　　一個組織想長保傑出表現，員工是最值得信賴的資源，他們的判斷、經驗與能力，即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業，必定會發現，它的主管總是持續不懈地慎選員工，不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心，都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

第三部　執行的三個核心流程

第六章　人員流程：與策略和營運流程連結

　　人員流程比策略流程和營運流程都來得重要，因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化，並根據這些判斷制定策略，再將策略轉化成現實的營運。簡言之，如果沒把人員流程作好，你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失，就是眼睛向後看，只評量員工目前的表現，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作，反而重要得多。

第七章　策略流程：與人員流程、營運流程連結

　　很少人了解，一個良好的策略規劃流程，須要對「如何」執行策略的各項問題，投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌，也不會淪為占星家式的預言，不會只套用同樣的公式，年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節，必須來自實際採取行動的人，他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時，領導人必須自問，組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

第八章　如何進行策略評估

　　策略評估是公司的計畫在面對現實世界前，最後的修正機會。因此，策略評估應該盡量廣納建言，與員工互動；策略評估必須透過執行文化的強力對話，進行一場實實在在的辯論，讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

第九章　營運流程：與策略及人員的連結

　　假如你的上司要你的芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡露沙，共計三百十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示：油錢不能超過十六美元，必須在五小時三十七分內到達，而且車速不得超過六十英哩。可是，沒人給你如何前往歐斯卡露沙的地圖，而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。這聽起來很荒謬？可是比起許多公司如何將策略計畫轉換為營運計畫的情況，這可算不了什麼。

結　語　寫給新任領導者的一封信

　　最重要的事情莫過於讓個人的領導風格貫徹於三項核心工作流程中，並且看見成效，因為這是企業根本所在。領導人必須親自主導或改變這三項流程中的文化。企業是否具有執行力，差別只在於領導人是否能以嚴格周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人，免不了感到分身乏術，妳得會見社區領袖、政府官員、供應商等，還要出席各種場合。然而，這些核心流程的運作必須列在你最優先項目的頭一件。

作　　者：羅傑．馬丁/著

譯　　者：陳琇玲/譯

　　想成功，先得對責任感病毒免疫(節錄) 為什麼許多領導人不論再怎樣努力，卻還是失敗？為什麼有這麼多主管，之前表現得像積極主動的領導人，不一會兒卻變成消極的跟隨者？為什麼經理人彼此試圖合作時，無法達成綜效，反而削減彼此的實力？另外，大型組織自認為比小組織更具有「規模優勢」，但通常卻無法以此優勢獲益，究竟是為什麼呢？ 

　　在我進顧問這一行工作的前十二年裡，這些問題真的把我給難倒了。不過，由於這二十年來，我跟資深主管一起共事處理策略問題，所以有較多的機會來了解這些問題。我可以近距離地觀察總經理、執行長、董事，跟他們討論決策成因、探討他們對自己、組織和同事的看法。有時候，在這些高階經理人本人許可下，我把他們的想法錄在錄音帶上。有時候，我會請他們撰寫自己的個案，說明個人如何做決策。其他時候，我只是在旁聆聽、觀察，也一邊做筆記。 

　　這二十年來，我的客戶可說是遍及各行各業，其中不乏全球知名的企業，包括：加拿大鋁業公司（Alcan）、美國電話電報公司（AT&T）、巴利克黃金公司（Barrick）、加拿大飛行模擬器廠商CAE公司、美國家具製造商Herman Miller公司、酒商Hiram Walker、漢威聯合公司（Honeywell）、加拿大印可礦產公司（Inco）、美國化學產品廠商Koch Industries、美國企業文件管理公司Moore Corporation、太平洋瓦斯電力公司（Pacific Gas and Electric）、寶鹼公司（Procter and Gamble）、美商Servicemaster公司、以及法商湯姆森公司（Thomson Corporation）。另外還有許多客戶是中型企業，這類客戶大致分為兩類，一是包括電台、雜誌、報紙和廣告等媒體企業；另一是包括律師事務所、顧問公司和仲介經紀公司等專業服務企業。另外，我的客戶中也有公家單位，包括地方政府及全球大型非政府組織等。 

　　這本書接下來出現的個案研究，就是從我與這些客戶的資深主管共事經驗之中，擷取出的精華。這些個案描述當人們面對現實挑戰，並在其中掙扎，最後通常會向挑戰屈服的真實故事。由於這些事件對當事人來說，大都是極其痛苦又難堪的經驗，所以我在本書中會對此加以修飾（除了在第九章中提到的個案，我本身就是當事人）。在不致於讓讀者感到困惑，也不會減弱其中值得學習的教訓的情況下，我會把產業別、地點、姓名及職稱做改變，以保護事件當事人。如果事件當事者翻閱本書，喚起當時不愉快的記憶，請容許我在此先行致歉。
 
　　人們常自然而然地以損害個人目標及幸福的方式，把責任做不當的處理。我寫這本書的宗旨就是要幫助大家避免這樣做。在跟這一群企業菁英長期共事後，我開始相信每個人都很容易感染到本書所提的「責任感病毒」。責任感病毒讓領導人和跟隨者遭致失敗，讓他們無法發揮所長、快速進步。而且，由於領導人和跟隨者都沒有察覺責任感病毒的存在，所以註定會重蹈覆轍、一錯再錯。 

　　幸好，我們能以實際可行的方式，預防責任感病毒。這種病毒在一九九三年清楚地被診斷出來，但實際治療處方卻一直到一九九九年才問世。而我必須等到這兩樣東西都俱備齊全後，才能著手寫書。這本書的內容，有三分之一的篇幅提及病毒診斷、三分之二的篇幅提到治療處方。我提及治療處方的用意，是要創造一套簡單可行的工具，讓組織成員能藉此預防責任感病毒，成為更有效能的領導人或跟隨者。(作者序，早安財經提供)

內容簡介： 略

　　與【執行力】並列美國2002年度最佳商業書！佳評如潮！

　　管理大師　麥可•波特　許士軍　黑幼龍　　專文推薦

　　「一項重要且必要的貢獻！」哈佛大學教授、競爭力大師　麥可•波特

　　「作者在書中所提供的建議，可輕易地改善領導與跟隨的方法！」金融時報

　　「作者教我們如何利用團體技巧，學會與他人共事。」哈佛商業評論

　　「一本深刻而重要的巨著！」The Globe and Mail

　　「徹底改變了管理典範，是現代管理學的偉大成就！」《引爆趨勢》作者葛拉威爾 

　　不管是企業領袖或上班族，為什麼許多人總是有忙不完的工作，有些人卻什麼事情都不沾鍋？被《金融時報》譽為「未來先鋒」的管理大師羅傑．馬丁，把這種現象統稱為「責任感病毒」，並且指出這種病毒正在嚴重危害企業，並且傷害員工。本書出版以來受到國際財經媒體的高度重視，作者以長達十五年的商場實務運作經驗與個案研究，告訴我們：罹患了責任感病毒的人，不但會作出錯誤決策，也會使得團隊士氣瓦解，進而摧毀企業。 

　　怎麼辦呢？馬丁汲取與《財星》雜誌五百大企業合作多年的經驗，在書中向大家介紹根除職場責任感病毒的四大利器。事實證明這些利器不但奏效，而且人人都能在職場中加以運用。

　　這四大利器是：

　　1．團體決策流程：協助大家做好團隊合作，把任何人想控制或放棄決策流程的情況降到最低。

　　2．情境實驗：在壓力之下，透過對其他人角色的重新制定，做有建設性的溝通。

　　3．責任途徑：在困境中建立技能、避免恐懼失敗。

　　4．重新定義領導及跟隨：幫助人們避免事與願違的角色界定在時下根深柢固的文化中。
 
作者簡介：

　　羅傑．馬丁（Roger Martin）現任多倫多大學羅特曼管理學院院長，曾於Monitor Company擔任顧問達十三年之久，客戶涵括全球知名企業，同時也是監測大學（Monitor University）的創辦理事長。此外，馬丁也在《哈佛商業評論》《時代週刊》及其他報章雜誌上，發表文章。《金融時報》《多倫多環球郵報》和《快速企業》（Fast Company）等雜誌，也不斷為他做人物專訪，並被《Fast Company》雜誌提名為最有影響力的「變革推動者」之一。

作　　者：戴爾•卡內基

譯　　者：詹麗茹

出  版  社：龍齡

初版日期：2004 年 01 月 30 日

內容簡介：略

　　從一九八八年我將卡內基訓練引進以來，很多人告訴我，他們最初接觸到卡內基是因為看過這本書。有的人在中學時期就看過了。有的人說他們閱讀了這本書後，很感動，但無法落實這種生活、工作方式，後來也就不了了之。更有些人表示，直到最近他們才知道台灣已經有卡內基訓練了。

　　尤其是艾科卡的自傳暢銷的那幾年，更多的上班族開始探聽，將艾科卡﹝還有其他五百萬人﹞從退縮、拘謹、口才笨拙改變成開朗、自信、擅長溝通、領導力的訓練，究竟是怎麼回事。

　　卡內基訓練的精神與出發點，就是這本書的內容。

　　不同的是，看了這北書我們會了解與人相處之道，並深受感動。而卡內基訓練更進而帶動我們具體的建立自信，說服別人採取行動，激勵工作熱忱，改進人際關係，做一個領導人。

　　美國FORTUNE雜誌所列前五百大企業中，採用卡內基訓練來培訓他們的經理、業務員、與專業幹部的已超過了四百家公司。受訓後他們的團隊精神增強了，業績增加了，品質提高了，也更能做好顧客服務。

　　看過這本書後你真的會更肯定自己的信念。

　　將決心付諸行動後，參加卡內基訓練，你會發現自己已踏上康莊大道。

作　　者：Jim Collins

摘　　要：

◎　第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沈默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。他們的風格比較接近林肯和蘇格拉底，而不像巴頓將軍或凱薩大帝。

◎　先找對人，再決定要做什麼：我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。 面對殘酷現實，但絕不喪失信心關於如何邁向卓越:每個「從優秀到卓越」的公司都抱持所謂的「史脫克戴爾弔詭」－－一方面有充分的紀律，勇於面對眼前最殘酷的現實；但同時抱著絕不動搖的堅強信念，不管遭遇多大的橫逆，都相信自己一定能堅持到最後。

◎　刺蝟概念（追求三個圓圈圈中的單純）：從「優秀」躍升到「卓越」，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則（三個圓圈中的單純）要從優秀公司蛻變為卓越的公司，必須先克服「能力的咀咒」。只不過因為這是你們的核心事業－－只不過因為多年來，甚至數十年來，你們一直在做這門生意－－不見得表示你們一定能做得比別人好。如果你們的核心事業無法成為世界頂尖，公司就絕對不可能躍升為卓越的企業，因此必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。

◎　強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。有紀律的文化每一家公司都有自己的文化，有一些公司則訂下紀律，但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候，就不再需要層層管轄；當思考有紀律的時候，就不再需要官僚制度的約束；當行動有紀律的時候，就不再需要過多的掌控。結合了強調紀律的文化和企業家的倫理觀，你就得到了激發卓越績效的神奇力量。

◎　以科技為加速器：從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。技術加速器對於技術所扮演的角色，「從優秀到卓越」的公司有與眾不同的想法。他們從來不把技術當成驅動改變的主要力量，但弔詭的是，他們卻往往能開風氣之先，率先應用精選的技術。我們發現，單單技術本身，永遠都不是企業偉大或衰敗的主要原因或根源。

 ◎　飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。無論改革的成果多麼令人刮目相看，從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴可幾的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個卓越的計畫、一個殺手級創新構想、一次好運氣，或靈光一閃而造就。相反的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進，輪子不停轉動，累積的動能愈來愈大，終於在轉折點有所突破，一躍而過。