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好 書 大 家 讀

知識充電專欄--暢銷新書推薦

◇ 《執行力》

◇ 《責任感病毐》

◇ 《卡內基溝通與人際關係》

◇ 《從A到A+》

 


《執行力》             Top

Execution:The Discipline of Getting Things Done

作  者:賴利•包熙迪,瑞姆•夏藍/著

譯  者:李明

出  版  社:天下文化

初版日期:2003 年 01 月 24 日

定  價:350 元
 
類  別:行銷企管、管理/領導、管理科學、總論
 
叢書系列:財經企管系列 

普級 / 繁體中文

單色印刷 / 精裝 / 320頁 / 直排

ISBN:9864170872 

出  版  地:台灣

內容簡介:

  •《華爾街日報》、《今日美國》暢銷書排行榜

  •紐約時報2003年1月暢銷書榜TOP10

  •美國「時代周刊」、《商業週刊》、《財星》、《紐約時報》、Fast Company強力推薦

  •全美銷售超過25萬冊,翻譯成十多國語言

  •BusinessWeek2002年12月商業書排行榜TOP5

  •Amazon網路書店主編評選2002年最佳商業書

  •Amazon網站2002年商業類暢銷書排行榜第一名


目 錄

序文 最為企業界忽略的重要課題

  許多人會認為執行屬於細節事務的層次,不值得領導人費神。這個觀念絕對錯誤。相反的,執行會是領導人最重要的工作。在執行的過程中,一切變得明確起來,你會更看清楚產業界的全貌。執行也是因應變革或轉型的最好方法--比企業文化或經營哲學都管用。

第一部 為何需要執行力

第一章 無人察覺的鴻溝

  許多公司都有長期未能達成目標的問題,還有數不清的公司因為執行不良,而未能發揮實力。承諾和成果之間的鴻溝讓人一目了然,但還有一道鴻溝卻無人察覺,那就是公司領導人期望達成的目標、與組織達成能力之間的差距。偉大的想法除非能轉換為具體的行動步驟,否則毫無意義可言。少了執行,突破性思考沒有用,學習不會帶來價值,員工無法達成延展性目標,革命也會半途而廢。

第二章 執行力的高下

  時至今日,企業競爭對手間要分出高下,關鍵往往在於執行力。執行力是今日企業界所忽略最重大的問題。本章中所提到的三家公司,一度都屬於美國企業的偶像級公司,全錄、朗訊、EDS都是當年整個產業的創始者,長期引領風騷,成為競爭者爭相學習的標竿企業。時至今日,全錄、朗訊正在困境中掙扎,企圖重拾昔日光彩;但是,EDS卻風華再現,有志重回業界盟主的地位。其中差別何在?執行二字而已。 

第二部 達成執行力的三大重要基石

第三章 第一塊基石:領導人的七大重要行為

  負責執行的領導人究竟在做些什麼工作?如何才能避免事必躬親,卻仍對企業經營的細節瞭若指掌?以下所列的七大重要行為,是奠定執行力不可或缺的第一塊基石:了解你的企業與員工;實事求是;設定明確的目標與優先順序;後續追蹤;論功行賞;提升員工能力:瞭解自我。

第四章 第二塊基石:建立文化變革的架構

  當企業狀況不佳時,領導人常會想到該如何改變公司的文化。這個思考方向相當正確。但是企業文化的變革卻多以失敗收場,原因即在於未能與績效的改善相互銜接。我的基本思維相當簡單:唯有以執行為目標,文化變革才能成真。本章將介紹一個文化變革的新架構,這個架構應用起來,不需要一大堆複雜的理論,也不必進行員工調查,只需要改變員工的行為,他們自然就會達成績效。

第五章 第三塊基石:絕不能授權他人的領導工作--知人善任

  一個組織想長保傑出表現,員工是最值得信賴的資源,他們的判斷、經驗與能力,即是決定成敗的關鍵所在。觀察任何一家長期績優的企業,必定會發現,它的主管總是持續不懈地慎選員工,不論你是企業的大老闆或是第一次掌管利潤中心,都應該親自主導選擇與培育優秀主管的過程。

第三部 執行的三個核心流程

第六章 人員流程:與策略和營運流程連結

  人員流程比策略流程和營運流程都來得重要,因為組織畢竟要靠人來判斷市場的變化,並根據這些判斷制定策略,再將策略轉化成現實的營運。簡言之,如果沒把人員流程作好,你絕對無法完全發揮企業的潛力。傳統人員流程最大的缺失,就是眼睛向後看,只評量員工目前的表現,殊不知這些人是否有能力處理明天的工作,反而重要得多。

第七章 策略流程:與人員流程、營運流程連結

  很少人了解,一個良好的策略規劃流程,須要對「如何」執行策略的各項問題,投注最多的心力。健全的策略絕對不是數字的堆砌,也不會淪為占星家式的預言,不會只套用同樣的公式,年復一年推定未來十年的預估數字。策略的實質與細節,必須來自實際採取行動的人,他們應該了解本身的市場、資源及自己的優劣勢。在制定策略時,領導人必須自問,組織是否有能力做到達成目標不可缺少的事情。

第八章 如何進行策略評估

  策略評估是公司的計畫在面對現實世界前,最後的修正機會。因此,策略評估應該盡量廣納建言,與員工互動;策略評估必須透過執行文化的強力對話,進行一場實實在在的辯論,讓所有出席的關鍵人員都講出心裡的看法。

第九章 營運流程:與策略及人員的連結

  假如你的上司要你的芝加哥開車到愛荷華州的歐斯卡露沙,共計三百十七英哩的路程。他還下達相當精確的指示:油錢不能超過十六美元,必須在五小時三十七分內到達,而且車速不得超過六十英哩。可是,沒人給你如何前往歐斯卡露沙的地圖,而且你也不敢確定路上會不會遇到大風雪。這聽起來很荒謬?可是比起許多公司如何將策略計畫轉換為營運計畫的情況,這可算不了什麼。

結 語 寫給新任領導者的一封信

  最重要的事情莫過於讓個人的領導風格貫徹於三項核心工作流程中,並且看見成效,因為這是企業根本所在。領導人必須親自主導或改變這三項流程中的文化。企業是否具有執行力,差別只在於領導人是否能以嚴格周密的態度去推動這些流程。做為企業領導人,免不了感到分身乏術,妳得會見社區領袖、政府官員、供應商等,還要出席各種場合。然而,這些核心流程的運作必須列在你最優先項目的頭一件。


責任感病毐》          Top

作  者:羅傑.馬丁/著

譯  者:陳琇玲/譯

  想成功,先得對責任感病毒免疫(節錄) 為什麼許多領導人不論再怎樣努力,卻還是失敗?為什麼有這麼多主管,之前表現得像積極主動的領導人,不一會兒卻變成消極的跟隨者?為什麼經理人彼此試圖合作時,無法達成綜效,反而削減彼此的實力?另外,大型組織自認為比小組織更具有「規模優勢」,但通常卻無法以此優勢獲益,究竟是為什麼呢? 

  在我進顧問這一行工作的前十二年裡,這些問題真的把我給難倒了。不過,由於這二十年來,我跟資深主管一起共事處理策略問題,所以有較多的機會來了解這些問題。我可以近距離地觀察總經理、執行長、董事,跟他們討論決策成因、探討他們對自己、組織和同事的看法。有時候,在這些高階經理人本人許可下,我把他們的想法錄在錄音帶上。有時候,我會請他們撰寫自己的個案,說明個人如何做決策。其他時候,我只是在旁聆聽、觀察,也一邊做筆記。 

  這二十年來,我的客戶可說是遍及各行各業,其中不乏全球知名的企業,包括:加拿大鋁業公司(Alcan)、美國電話電報公司(AT&T)、巴利克黃金公司(Barrick)、加拿大飛行模擬器廠商CAE公司、美國家具製造商Herman Miller公司、酒商Hiram Walker、漢威聯合公司(Honeywell)、加拿大印可礦產公司(Inco)、美國化學產品廠商Koch Industries、美國企業文件管理公司Moore Corporation、太平洋瓦斯電力公司(Pacific Gas and Electric)、寶鹼公司(Procter and Gamble)、美商Servicemaster公司、以及法商湯姆森公司(Thomson Corporation)。另外還有許多客戶是中型企業,這類客戶大致分為兩類,一是包括電台、雜誌、報紙和廣告等媒體企業;另一是包括律師事務所、顧問公司和仲介經紀公司等專業服務企業。另外,我的客戶中也有公家單位,包括地方政府及全球大型非政府組織等。 

  這本書接下來出現的個案研究,就是從我與這些客戶的資深主管共事經驗之中,擷取出的精華。這些個案描述當人們面對現實挑戰,並在其中掙扎,最後通常會向挑戰屈服的真實故事。由於這些事件對當事人來說,大都是極其痛苦又難堪的經驗,所以我在本書中會對此加以修飾(除了在第九章中提到的個案,我本身就是當事人)。在不致於讓讀者感到困惑,也不會減弱其中值得學習的教訓的情況下,我會把產業別、地點、姓名及職稱做改變,以保護事件當事人。如果事件當事者翻閱本書,喚起當時不愉快的記憶,請容許我在此先行致歉。
 
  人們常自然而然地以損害個人目標及幸福的方式,把責任做不當的處理。我寫這本書的宗旨就是要幫助大家避免這樣做。在跟這一群企業菁英長期共事後,我開始相信每個人都很容易感染到本書所提的「責任感病毒」。責任感病毒讓領導人和跟隨者遭致失敗,讓他們無法發揮所長、快速進步。而且,由於領導人和跟隨者都沒有察覺責任感病毒的存在,所以註定會重蹈覆轍、一錯再錯。 

  幸好,我們能以實際可行的方式,預防責任感病毒。這種病毒在一九九三年清楚地被診斷出來,但實際治療處方卻一直到一九九九年才問世。而我必須等到這兩樣東西都俱備齊全後,才能著手寫書。這本書的內容,有三分之一的篇幅提及病毒診斷、三分之二的篇幅提到治療處方。我提及治療處方的用意,是要創造一套簡單可行的工具,讓組織成員能藉此預防責任感病毒,成為更有效能的領導人或跟隨者。(作者序,早安財經提供)

內容簡介: 略

  與【執行力】並列美國2002年度最佳商業書!佳評如潮!

  管理大師 麥可•波特 許士軍 黑幼龍  專文推薦

  「一項重要且必要的貢獻!」哈佛大學教授、競爭力大師 麥可•波特

  「作者在書中所提供的建議,可輕易地改善領導與跟隨的方法!」金融時報

  「作者教我們如何利用團體技巧,學會與他人共事。」哈佛商業評論

  「一本深刻而重要的巨著!」The Globe and Mail

  「徹底改變了管理典範,是現代管理學的偉大成就!」《引爆趨勢》作者葛拉威爾 


  不管是企業領袖或上班族,為什麼許多人總是有忙不完的工作,有些人卻什麼事情都不沾鍋?被《金融時報》譽為「未來先鋒」的管理大師羅傑.馬丁,把這種現象統稱為「責任感病毒」,並且指出這種病毒正在嚴重危害企業,並且傷害員工。本書出版以來受到國際財經媒體的高度重視,作者以長達十五年的商場實務運作經驗與個案研究,告訴我們:罹患了責任感病毒的人,不但會作出錯誤決策,也會使得團隊士氣瓦解,進而摧毀企業。 

  怎麼辦呢?馬丁汲取與《財星》雜誌五百大企業合作多年的經驗,在書中向大家介紹根除職場責任感病毒的四大利器。事實證明這些利器不但奏效,而且人人都能在職場中加以運用。

  這四大利器是:

  1.團體決策流程:協助大家做好團隊合作,把任何人想控制或放棄決策流程的情況降到最低。

  2.情境實驗:在壓力之下,透過對其他人角色的重新制定,做有建設性的溝通。

  3.責任途徑:在困境中建立技能、避免恐懼失敗。

  4.重新定義領導及跟隨:幫助人們避免事與願違的角色界定在時下根深柢固的文化中。
 
作者簡介:

  羅傑.馬丁(Roger Martin)現任多倫多大學羅特曼管理學院院長,曾於Monitor Company擔任顧問達十三年之久,客戶涵括全球知名企業,同時也是監測大學(Monitor University)的創辦理事長。此外,馬丁也在《哈佛商業評論》《時代週刊》及其他報章雜誌上,發表文章。《金融時報》《多倫多環球郵報》和《快速企業》(Fast Company)等雜誌,也不斷為他做人物專訪,並被《Fast Company》雜誌提名為最有影響力的「變革推動者」之一。


《卡內基溝通與人際關係》(How to win friends & influence people )  Top

作  者:戴爾•卡內基

譯  者:詹麗茹

出  版  社:龍齡

初版日期:2004 年 01 月 30 日

內容簡介:略

  從一九八八年我將卡內基訓練引進以來,很多人告訴我,他們最初接觸到卡內基是因為看過這本書。有的人在中學時期就看過了。有的人說他們閱讀了這本書後,很感動,但無法落實這種生活、工作方式,後來也就不了了之。更有些人表示,直到最近他們才知道台灣已經有卡內基訓練了。

  尤其是艾科卡的自傳暢銷的那幾年,更多的上班族開始探聽,將艾科卡﹝還有其他五百萬人﹞從退縮、拘謹、口才笨拙改變成開朗、自信、擅長溝通、領導力的訓練,究竟是怎麼回事。

  卡內基訓練的精神與出發點,就是這本書的內容。

  不同的是,看了這北書我們會了解與人相處之道,並深受感動。而卡內基訓練更進而帶動我們具體的建立自信,說服別人採取行動,激勵工作熱忱,改進人際關係,做一個領導人。

  美國FORTUNE雜誌所列前五百大企業中,採用卡內基訓練來培訓他們的經理、業務員、與專業幹部的已超過了四百家公司。受訓後他們的團隊精神增強了,業績增加了,品質提高了,也更能做好顧客服務。

  看過這本書後你真的會更肯定自己的信念。

  將決心付諸行動後,參加卡內基訓練,你會發現自己已踏上康莊大道。


《從A到A+》(Good to Great))      Top

作  者:Jim Collins

摘  要:

◎ 第五級領導:能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質?他們通常沈默內斂、不愛出風頭,甚至有點害羞,謙沖為懷的個人特質和不屈不撓的專業堅執齊集於一身。他們的風格比較接近林肯和蘇格拉底,而不像巴頓將軍或凱薩大帝。

◎ 先找對人,再決定要做什麼:我們原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初,一定先提出新願景、新策略,卻發現他們忙著找到適合的人上車,請不適任的人下車,並且把對的人放在對的位子上--然後才釐清該把車子開往哪個方向。 面對殘酷現實,但絕不喪失信心關於如何邁向卓越:每個「從優秀到卓越」的公司都抱持所謂的「史脫克戴爾弔詭」--一方面有充分的紀律,勇於面對眼前最殘酷的現實;但同時抱著絕不動搖的堅強信念,不管遭遇多大的橫逆,都相信自己一定能堅持到最後。

◎ 刺蝟概念(追求三個圓圈圈中的單純):從「優秀」躍升到「卓越」,必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則(三個圓圈中的單純)要從優秀公司蛻變為卓越的公司,必須先克服「能力的咀咒」。只不過因為這是你們的核心事業--只不過因為多年來,甚至數十年來,你們一直在做這門生意--不見得表示你們一定能做得比別人好。如果你們的核心事業無法成為世界頂尖,公司就絕對不可能躍升為卓越的企業,因此必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。

◎ 強調紀律的文化:當有紀律的文化和企業精神相結合時,就能點石成金,創造卓越的績效。有紀律的文化每一家公司都有自己的文化,有一些公司則訂下紀律,但是在文化中強調紀律的公司卻寥寥無幾。當員工有紀律的時候,就不再需要層層管轄;當思考有紀律的時候,就不再需要官僚制度的約束;當行動有紀律的時候,就不再需要過多的掌控。結合了強調紀律的文化和企業家的倫理觀,你就得到了激發卓越績效的神奇力量。

◎ 以科技為加速器:從優秀到卓越的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。技術加速器對於技術所扮演的角色,「從優秀到卓越」的公司有與眾不同的想法。他們從來不把技術當成驅動改變的主要力量,但弔詭的是,他們卻往往能開風氣之先,率先應用精選的技術。我們發現,單單技術本身,永遠都不是企業偉大或衰敗的主要原因或根源。

 ◎ 飛輪和命運環路:從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的,轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。無論改革的成果多麼令人刮目相看,從優秀到卓越的蛻變過程絕對不是一蹴可幾的。卓越的公司不是靠一次決定性的行動、一個卓越的計畫、一個殺手級創新構想、一次好運氣,或靈光一閃而造就。相反的,轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進,輪子不停轉動,累積的動能愈來愈大,終於在轉折點有所突破,一躍而過。

 
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